En una excelente charla TED Daniel Levitin expone la idea del premortem. Levitin relata, desde su experiencia personal, que en situaciones de stress es muy probable que tomemos malas decisiones, producto del natural mecanismo cognitivo de escapar o atacar forjado con años de evolución natural. En ese contexto, adiós pensamiento racional reflexivo.
Levitin sugiere que deberíamos contar con procedimientos que denomina _premortem_. Eso es básicamete contar con protocolos de acción que indiquen como responder precisamente en situaciones de stress, decidiendo conforme la mejor respuesta posible a esa situación.
La idea no es novedosa en situaciones de probado riesgo. Los protocolos de seguridad en materia de incendios, los sistemas de evacuación de edificios, las charlas previas en los aviones son todos ejemplos de eso. Es la vieja idea de la redundancia o del margen de seguridad aplicada en la práctica.
Sin embargo, en las empresas no suele existir un procedimiento o protocolo que indique paso a paso como se debe responder ante situaciones de altísimo stress, como puede ser una crisis financiera, o una crisis productiva o un infortunio inesperado para el que no existen precauciones tomadas con anterioridad.
Ante esas situaciones suele suceder que el CEO o el Directorio simplemente se encargan del tratamiento reactivo de la crisis y de tomar decisiones en ese contexto con lo mejor que su leal saber y entender permita, y con la buena o mala fortuna que el Universo les depare. Sabemos claramente que ese procedimiento conduce a tomar decisiones de mala calidad. No depende de ellos. Depende del funcionamiento de base de nuestro sistema cognitivo.
Evitarlo está a nuestro alcance a través del diseño de protocolos de crisis adaptados y específicos para cada empresa en particular.
Nadie mejor que la propia empresa para evaluar cuales son las crisis que producirían un stress de importancia, o una crisis de supervivencia. Así, por ejemplo, una crisis mediática requeriría de la intervención de especialistas en medios que ayuden a parar la pelota y a reflexionar sobre las mejores alternativas para lidiar con la crisis, y no de una declaración espontánea enunciada al calor y fragor de la batalla. O una crisis financiera requeriría de un previo ordenamiento de egresos, en orden de importancia, con miras a determinar cuáles son aquellos que permiten mantenerse a flote y contar con un mañana que ayude luego, con la mejora de fortuna, a resolver la crisis.
Distinguir cuáles son las crisis de importancia que pueden afectar la supervivencia de las empresas es una clave. Diseñar protocolos de gestión y de tomas de decisión para lidiar con ellas es fundamental. ¿Qué sucede si el CEO de nuestra empresa se incapacita? ¿Qué sucede si nuestro principal competidor ataca nuestros principales clientes con precios debajo de nuestros costos? ¿Cuántos de nuestros clientes son esenciales para nuestra supervivencia? ¿Qué insumos son determinantes en nuestro proceso productivo y carecen de sustitutos de corto plazo? ¿Que sucede si una huelga paraliza nuestras operaciones? ¿Qué presión fiscal es sustentable para nuestra empresa? ¿Somos competitivos globalmente y, si no, qué sucedería en caso de apertura de nuestros mercados? ¿Qué sucede si el prestigio de nuestra empresa es afectado por una acción de contaminación ambiental?
El ejercicio de formular y responder preguntas como las enunciadas es la plataforma de partida para diseñar un protocolo de acción que indique qué medidas adoptar, quién o quienes serán responsables de esas medidas y en qué tiempo deben ejecutarse.
No hacerlo es jugar con la chance de tener la buena fortuna de no equivocarnos, pese a tomar decisiones en un modo de alta posibilidad de error, o de tener simplemente la buena fortuna de que nuestros errores tengan bajo impacto y la crisis se resuelva naturalmente. Es decir, cero gestión y 100% lotería. No parece ser una buena práctica de dirección.”